引導語：所謂薪酬管理，是指一個組織針對所有員工所提供的服務來確定他們應當得到的報酬總額以及報酬結構和報酬形式的一個過程，而且就薪酬管理問題與員工進行溝通，同時對薪酬系統的有效性做出評價而后不斷予以完善。
當今人才市場競爭日益激烈、人力成本不斷攀升，人才流動率不斷提高、僅僅依靠薪酬吸引人才，留住人才是遠遠不夠的，管理者還需要重視福利關懷，創新福利體系。在我們的咨詢實踐中發現，有些企業設計了很多的福利制度，為員工提供了很多的福利待遇。但是，就是達不到福利設計的預期效果，員工還是該走得走，該留得留;有些企業的福利發放是老板一人說得算，福利給誰，給多少都取決于老板的主觀印象;還有一些企業幾乎沒有福利項目，員工除了拿工資，感受不到任何的激勵。
建立有效吸引人才的福利體系并非易事。你給多了，不代表給對了，你給少了，又可能起不到激勵作用。那福利到底怎么給才合適呢?我們認為可以從員工需求多樣性的角度著手，設計一套自助式福利體系。
所謂的自助式福利是指企業設計了眾多的福利項目供員工(/hr/)自由選擇，福利支付形式的“個性化”是其重要特點。這種福利形式，正如自助餐一樣，可以讓員工自由挑選所喜歡的物品，因此這種福利形式被稱為自助式福利。
我們都知道“按需分配”的道理，在福利體系設計過程中，管理者同樣不能忽視員工對福利的差異化需求，自助式福利體系能比較好地解決這個問題。
在具體設計自助式福利體系時，管理者可以遵循以下4個步驟：
第一步：獲取福利項目信息
要明白員工真正需要什么，企業才能“對癥下藥”，HR可以通過問卷調查或訪談的方式了解員工的需求，將搜集到的信息進行歸類，劃分層次，結合公司的實際狀況，從員工的需求中，挑選出企業能夠實現的部分作為福利項目設計的主要內容。
第二步：確定員工的購買力
自助式福利中所說的確定員工購買力實際上是對員工進行審核，HR可以通過對員工的資歷、績效等進行考核，按照一定的標準，設定出員工的福利購買點數，類似于信用評級，不同級別的員工對應享受的福利級別不同，舉個例子：HR可以考慮將福利購買點數和績效考核結果掛鉤，員工每年可以享有的福利 “金額”設定為上一年度的平均月工資的50%。在這個過程中，為了保證員工能選擇到自己心儀的福利項目，需要對員工的福利購買點數做出一定的限制，管理者一方面要考慮到：月工資的50%可能不足以購買到員工滿意的福利項目，由此可能打擊員工的工作積極性，針對這個問題，管理者可以參考銀行貸款的做法，賦予員工預支福利購買點數的權利;另一方面，福利購買門檻又不能設置太低，否則，會產生沉重的福利成本。
第三步：為各福利項目定價
福利項目定價是根據福利項目現實貨幣價格/福利點數比折合計算成相應的點數，即一個福利購買點數的實際購買力是多少，不同的公司會根據不同福利項目的實際情況和公司的實際情況，將福利項目折合成不同的點數，通常情況下，一個點數代表1元錢。針對那些不能簡單依靠貨幣衡量的福利項目，比如：帶薪休假等福利項目，可以通過一定的計算標準折合成一定的現值進行福利項目定價。福利項目的定價工作涉及到很多薪酬、財會計算內容，HR可以尋求財務部門的幫助來完成這部分工作。
第四步：員工選擇和購買福利項目
在第二步確定員工的福利級別，完成福利項目定價之后，員工就可以自由地選擇自己所需要的福利項目了，員工可以選擇購買一種或多種福利項目，也可以選擇一次性享受多種福利項目或者當期不消費，將福利購買點數累積到一定程度后再消費，具體實施程序如圖所示：
自助式福利體系，設計出了豐富的福利項目組合，不僅能滿足不同員工的福利需求，使得福利的整體效用達到最大化，同時，避免了資源的浪費。相比于傳統的福利體系，自助式福利體系更能吸引員工的眼球。
但是，我們也應該看到，自助式福利的實施依賴于企業人力資源管理部門前期科學細致地調查分析，為了保證福利體系準確公平，福利項目設計的過程將耗費大量的人力和物力，企業要分析自身經營和發展的實際情況，在公司的可控范圍之內合理投入福利成本。
總而言之，福利發放的本意是為了激勵員工更好地工作，如果福利發放不合理，反而會弄巧成拙，打擊員工的工作積極性。試想，如果員工能像吃自助餐一樣地自主選擇自己喜歡的福利項目，那么“眾口難調”的問題得以解決，這將有利于提高員工的工作積極性，提高員工對企業的忠誠度和認可度，有效地防止人才流失。
[知識拓展]
薪酬管理的原則
1、補償性原則要求補償員工恢復工作精力所必要的衣、食、住、行費用，和補償員工為獲得工作能力以及身體發育所先行付出的費用。
2、公平性原則要求薪酬分配全面考慮員工的績效、能力及勞動強度、責任等因素，考慮外部競爭性、內部一致性要求，達到薪酬的內部公平、外部公平和個人公平。
3、透明性原則薪酬方案公開。
4、激勵性原則要求薪酬與員工的貢獻掛鉤。
5、競爭性原則要求薪酬有利于吸引和留住人才。
6、經濟性原則要求比較投入與產出效益。
7、合法性原則要求薪酬制度不違反國家法律法規。
8、方便性原則要求內容結構簡明、計算方法簡單和管理手續簡便。
薪酬管理的內容
1.薪酬的目標管理，即薪酬應該怎樣支持企業的戰略，又該如何滿足員工的需要;
2.薪酬的水平管理，即薪酬要滿足內部一致性和外部競爭性的要求，并根據員工績效、能力特征和行為態度進行動態調整，包括確定管理團隊、技術團隊和營銷團隊薪酬水平，確定跨國公司各子公司和外派員工的薪酬水平，確定稀缺人才的薪酬水平以及確定與競爭對手相比的薪酬水平;
3.薪酬的體系管理，這不僅包括基礎工資、績效工資、期權期股的管理，還包括如何給員工提供個人成長、工作成就感、良好的職業預期和就業能力的管理;
4.薪酬的結構管理，即正確劃分合理的薪級和薪等，正確確定合理的級差和等差，還包括如何適應組織結構扁平化和員工崗位大規模輪換的需要，合理地確定工資寬帶;
5.薪酬的制度管理，即薪酬決策應在多大程度上向所有員工公開和透明化，誰負責設計和管理薪酬制度，薪酬管理的預算、審計和控制體系又該如何建立和設計。
薪酬的形式
1.基本薪資
是雇主為已完成工作而支付的基本現金薪酬。它反映的是工作或技能價值，而往往忽視了員工之間的個體差異。某些薪酬制度把基本工資看作是雇員所受教育、所擁有技能的一個函數。對基本工資的調整可能是基于以下事實：整個生活水平發生變化或通貨膨脹;其他雇員對同類工作的薪酬有所改變;雇員的經驗進一步豐富;員工個人業績、技能有所提高。
2.績效工資
是對過去工作行為和已取得成就的認可。作為基本工資之外的增加，績效工資往往隨雇員業績的變化而調整。調查資料表明，美國90%的公司采用了績效工資。我國的廣大企業在2000年前后開始的新一輪工資改革中也都紛紛建立了以績效工資為主要組成部分的崗位工資體系，事業單位在2006年的工資改革中也都設置了績效工資單元。
3.激勵工資
激勵工資也和業績直接掛鉤。有時人們把激勵工資看成是可變工資，包括短期激勵工資和長期激勵工資。短期激勵工資，通常采取非常特殊的績效標準。例如：在普拉克思航空公司的化學與塑料分部，每個季度如果達到或者超過了8%的資本回報率目標，就可以得到一天的工資;回報率達到9.6%，在這個季度工作了的每個員工可得到等于兩天工資的獎金;如果達到20%的資本回報率，任何員工都可以得到等于8.5天的工資獎金。而長期激勵工資，則把重點放在雇員多年努力的成果上。高層管理人員或高級專業技術人員經常獲得股份或紅利，這樣，他們會把精力主要放在投資回報、市場占有率、資產凈收益等組織的長期目標上。
雖然激勵工資和績效工資對雇員的業績都有影響，但兩者有三點不同：一是激勵工資以支付工資的方式影響員工將來的行為，而績效工資側重于對過去工作的認可，即時間不同;二是激勵工資制度在實際業績達到之前已確定，與此相反，績效工資往往不會提前被雇員所知曉;三是激勵工資是一次性支出，對勞動力成本沒有永久的影響，業績下降時，激勵工資也會自動下降，績效工資通常會加到基本工資上去，是永久的增加。
4.福利和服務
包括休假(假期)、服務(醫藥咨詢、財務計劃、員工餐廳)和保障(醫療保險、人壽保險和養老金)，福利越來越成為薪酬的一種重要形式。
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