如何改變混亂的薪酬管理現狀
公司的內部薪酬管理比較混亂，組織運行體系還建立在人治基礎上，組織的概念沒有深入人心。這也是公司由小到大必須經歷的成長煩惱，原來的人從什么都做(任務量不飽滿或管理幅度不大)，到現在的專業化分工(業務增長非常快)。
第一，在設計薪酬體系前，崗位梳理是前奏，但是時間有限，不可能將戰略、業務運行與管理、組織和崗位設計停下來。所以，以公司為主，我們輸出工具和模板，通過培訓的方式，梳理了公司現有各崗位的職責。
第二，為衡量各類人員的價值貢獻，進行崗位價值評估。
第三，通過外部數據調查，尋找基準線設計薪點表。
第四，針對各類人員確定薪酬管理模式和制度，爭取成功落地。
(一)工作分析
如果公司基礎薄弱，不具備崗位評估的基礎，就要幫助公司梳理崗位和職責。最快的方法是按照部門職能與部門內外員工崗位進行角色匹配，當然角色匹配的過程也是責權匹配的過程，是部門職能最終落地的過程。到底誰是負責?誰檢查監督?誰是執行或協助的角色呢?話說回來，職能由何而來?如果部門職能混亂就要向上梳理，從企業的戰略方向、價值鏈、企業經營思路、部門整合等角度確定部門的一級職能，之后逐級分解才是正道。簡而言之，就是明晰大流程、小流程再到小程序的過程，交織成管理和責權的網。
(二)評估崗位價值
崗位價值評估的方法很多，比如，IPE、海氏三要素評估法、28因素法等，無論哪種方法，都有其局限性。比如，某評估方法在適應某類崗位方面可能存在信度和效度較低的問題。但是，不用一種方法就會出現后續評估結果對接困難的問題。所以，相比較而言，還是用一種經過多次測試，信度、效度穩定的方法比較妥當，只要盡量選擇適合公司的規模、職類、職種的方法，并進行修訂、改進以達到適合公司應用的目的即可。
評估人員要清楚被評價崗位的工作內容及要求，可以選擇高管層、中層經理和一些核心骨干員工，人員數量在20人左右適宜。有的公司還需要普通員工參與評價，主要是出于民主決策的需要，但是他們對很多崗位的工作內容并不熟悉，評價效度會降低，我不建議這么做。如果告訴的崗位偏少，可以全部參評;如果崗位很多，就要選擇基準崗位，基準崗位只要是員工人數要么最多、要么非常重要、要么是公司獨有的崗位即可。總體上要做到覆蓋均勻，涉及各部門各層級人員。
(三)設計薪點表
薪點表設計要使公司內部評價等級和外部市場薪酬數據有效對接，以數字化的形式實現內部公平性和外部競爭性的平衡。要逐個崗位調查外部市場的薪酬數據，從而選擇合適的薪酬基點進行數據擬合，并根據公司付酬策略進行調整。薪點表僅僅是一個工具，規定了員工薪級內的提升空間。根據企業管理實際狀況，單純的崗位工資制已經不適用于各類人群的有效激勵，畢竟高等級崗位是有限的。
例如，研發類人員，研發水平高不一定擔當管理崗位。但是，他們的薪酬有可能要突破薪級的最高限，必須打開薪酬空間，需要通過職業發展通道設計予以解決，使每個序列員工都能和任職資格要求匹配起來。不同任職等級的員工位于不同的薪級，有的高級專業人才可以獲得相當于副總薪酬水平的待遇。企業需要各方面的人才，不僅是管理者，還需要技術專家、職能專家等。當然，如果各方面都要精英，一是公司的人力成本受不了;二是沒必要，錢要花在刀刃上。
(四)制定薪酬管理方案
各序列員工的薪酬管理思路不盡相同，我認為，還是從薪酬的付薪方式上思考，花同樣的錢，達到最優的激勵效果。員工不僅患寡，還患不均，這就要求公司要找準外部競爭性與內部公平性的平衡點。
1.年薪制員工
公司內采用年薪制的員工包括高管、事業部總監、辦事處主任。但是，所謂的年薪有些混亂，高管的年薪有規定，比較正規。事業部總監、辦事處主任的年薪不正規，經常采取各種方式謀取報酬，比如，提成、報銷和各種灰色收入，嚴重影響了整個體系的運行質量，導致核心人員士氣低落。
通過雙方多次溝通，公司高管的薪酬結構采用固定年薪、浮動年薪和超額年薪組合的方式。固定年薪滿足高管的基本生活。浮動年薪年底兌現，完成多少目標任務可以設置。當然，也可以設定半年目標，半年發放一部分浮動年薪。超額年薪要看超額部分高出目標多少，設定一個更高的提成比率即可，相對比較簡單。
事業部總監和辦事處主任兩條線構成了公司業務組織的矩陣式結構，辦事處主任統領各事業部的行業銷售員，他并不是扮演簡單的地方行政角色，而是出色的業務高手。據此看來，事業部總監僅僅是培養和指導區域的行業銷售員，并適時參與區域行業大客戶營銷，與一線業務拓展稍微遠了一些。所以，事業部總監的薪酬結構設計為年薪制，按照各行業的全國實際任務完成情況獲得具體的浮動年薪、超額年薪。
辦事處主任的薪酬收入應該與區域業務目標整體完成情況、市場占有率、人均產出、費用控制等方面掛鉤。他相當于地方諸侯，自負盈虧的實體。在這種布局下，銷售組織會出現事業部總監和辦事處主任業務交叉的問題，辦事處主任主要完成區域銷售任務目標，而事業部總監主要完成全國行業銷售任務目標。辦事處主任由于處于業務拓展的前沿，還可以加入業績獎金要素，以便提高他的積極性。獎金與階段性任務目標完成情況掛鉤，不采取每單提成的方式。
從崗位評估角度講，事業部總監薪級遠高于辦事處主任，兩者定位有所不同。一方面，事業部總監不僅是業績高手，還是管理的佼佼者，能夠在大客戶營銷方面有所作為。另一方面，公司也希望通過事業部總監把大客戶納入公司層面統一管理，降低經營風險。當然，公司的想法固然很好，但是出于自保，辦事處主任勢必與事業部總監博弈，維護自身利益，公司在品牌化階段需要做好平衡。
2.月薪制員工
公司采用月薪制的員工包括職能管理類員工、研發類員工、銷售類員工等。
針對職能管理類員工，崗位工資和績效工資組合的模式是最常見的薪酬結構，普通員工與管理員工要有區別，責任大小不同，風險也要有所區別。
針對研發類員工，公司需要通過項目評審確定項目難度系數，由項目獎金基數、項目難度系數、實際項目完成績效系數、調節系數等確定項目總獎金包，實際發放根據項目角色分配。對于操作類員工，采取計時或計件工資。
針對銷售類員工，薪酬設計非常簡單，但是遇到實際問題時很復雜，涉及薪酬管理理念的問題。總部是管理每一個人，還是管理到二級單位，再進行二次分配?本質上兩種方法都可以，考慮到公司規模逐漸擴大，以及銷售管理人員管理能力急需提高，二次分配的方式在辦事處比較妥當。
接下來，又會涉及幾個問題，一是辦事處工資總額包怎么計算?二是辦事處內部薪酬管理模式是什么?總額包可以依照往年的薪酬數據估算，因為業績的不確定性，所以要隨時監控和調整。辦事處內部，主任有業績年薪，與相應的指標掛鉤，年底獎金需要與員工切分，公司根據實際情況確定比例，辦事處主任與銷售人員的薪酬混在一起分配有很多弊端，容易使辦事處主任變相“壓榨”員工。所以，有必要單獨設計辦事處主任的薪酬指標，與銷售人員區分開。這樣可以使辦事處主任抓好人均產出，提高銷售人員的工作效率，提升自己的管理水平。在年終，公司可以對部分業績表現良好的辦事處主任發放額外的獎金，這部分獎金需要總部支付，不擠占辦事處獎金池。
針對后勤服務類人員，主要包括保潔、保安和其他外包公司派駐員工，可以給予市場定價工資，不納入公司整體的薪酬管理體系。
人力資源管理是企業管理的一部分，在企業中的作用和地位越來越明顯，需要從業者理解人性，不是簡單的薪酬理論或設計方法就可以套用的。企業的實際情況時時在變，然而，不變的是尋找更好的解決思路和提供最有價值的方案。
摘自《我的人力資源咨詢筆記》張偉 著