小企業的有哪些特征?人力資源工作的基本定位有哪些?下面就是小編收集的相關的資訊，歡迎大家閱讀!
小企業的定義標準有很多，可以從經濟規模、組織規模、結構特征等方面來界定，當然對于不同的行業，其界定的標準也是不一樣的，比如對于建筑業而言，營業收入300萬元以下或資產總額300萬元以下即可稱之為微型企業;對于批發業，從業人員5人以下或營業收入1000萬元以下即可稱之為小企業，但對于零售業，從業人員10人以下或營業收入100萬元以下的即可稱之為微型企業。
一、小企業的特征
員工作為必備資源，其數量足以影響企業的管理體系、企業文化和經營模式。結合小企業的定義，我們可以看出小企業主要有以下特征：
1、從企業發展周期看
小企業多數屬于自主創業初創期，管理不夠成熟，承受經營風險的能力不強，因此不穩定性高，在市場經濟的大潮中每天都有倒閉者而由于其進入門檻相對低，每天都會有更多的小企業誕生。因此，對于小企業而言，生存是第一任務。
2、從組織架構看
小企業多數呈扁平化組織，機構設置簡單，職責分工粗放，沒有足夠的人力也不需要過多的人力，如把人事、行政統一為人事行政部，甚至還會把法務等職責也賦予這個部門。
3、從業務流程看
基于組織設置簡化，決策機制也會比較簡單，或非常民主，或高度集權，對應的流程運轉環節少，效率比較高。
4、從資源配備看
小企業大多是自籌資金，不依賴國家扶持，不占用國家資源，也不需要太多的啟動資金，企業信用度較低，商業貸款渠道不暢;而人力資源方面，由于企業缺乏吸引力，也很難吸引到高素質的員工。
5、從企業文化看
小企業普遍存在創業意識濃厚，積極性高，但由于其生存問題是首要問題，所以在管理重心上還無法顧及企業文化的建設。
6、從管理模式上看
小企業人治管理相對嚴重，輕視制度建設，有很多企業對于勞動合同、工資管理、勞動保障等許多基本的勞動制度都不健全，或者流于形式。
二、小企業的人力資源管理現狀
基于以上小企業的特征分析，我們可以看出，小企業在成長中有其得天獨厚的一面，更有不為人知的酸楚，而人力資源管理作為對企業第一生產力的管理，也面臨著困難重重。
首先，管理人員素質偏低。由于難以吸引優秀的人才，管理人員大多也學歷不高，缺乏現代企業管理的基本知識，不太懂得按現代企業制度運行企業，在管理方式上，大部分仍處于經驗管理階段;專業結構單一，復合型的管理人才少，企業產出質量難以保證。
其次，缺乏正確的人力資源管理理念。大多數小企業的人力資源管理停留在人事管理層面，認為人力資源部就是招人，管考勤、發工資等具體瑣碎的工作，人力資源管理的很多環節都會缺失，如人力資源規劃、員工培訓、職業生涯管理等。同時，由于不重視與員工的交流，輕視企業文化建設，員工普遍缺乏對公司的責任和認同感，大多數人抱著干一天領一天工資的想法，整個人才隊伍缺乏凝聚力。
第三，勞動法觀念淡薄，機制不健全。小企業的內部管理多數情況下完全依照老板的旨意行事，有的根據不考慮人事法規政策，企業內部建章立制不健全，勞動合同及社保管理都不規范，加大了企業運營風險。
也正是基于以上幾點，小企業的人力資源管理從業者會覺得很累，苦不堪言，而且各環節之間互相影響，形成惡性循環。就拿人員招聘來看，企業的高度不穩定性已經造就了工作難度，再加上無力關注員工成長，企業更希望能從市場上招到能馬上上手的員工，又加劇了招聘的難度;而另一方面，在職的員工也有可能會由于企業機制不健全，朝令夕改，失望離開，再一次加大了招聘的工作量，因此，我們能看到，小企業的人力資源從業者周而復始總是在忙于招聘。
很多老板認為只要有錢，不愁在市場上找不到人。可是他偏偏忘了，骨干人員的離去，帶走的不僅是技術、市場及其它資源，而且更可怕的是遺留下來的不安全感和不穩定感，使得員工心態不穩，進而引發“跳槽”，整個員工隊伍流失加大，嚴重影響了士氣及整個組織氣氛。
三、小企業人力資源管理的基本定位
綜合以上分析，筆者認為小企業人力資源管理應將“務實、人文、發展”作為基本定位，真正發揮人力資源管理職能，幫助企業生存下來，并為后期發展奠定堅實的基礎。下面將一一闡述。
1、 務實
務實，顧名思義，即指實在地做該做的東西，用最簡單的方法做事。舉一個例子來說， 1+1=2 這就是務實。如果，一定要用 1+1=50x2-25x4+2來表示就沒有務實可言了。具體到實際管理工作中，即指一種工作作風，無論是想問題、做決策還是干工作，都從實際情況出發，從各自崗位職責出發，說實話、干實事，求實效，把一些多余的沒價值的工作省略，如重復的報告、低效的會議、花哨的條框制度等。
具體到人力資源管理，可以體現在以下幾方面：
(1)人員招聘，選擇最適合本企業的人，而不是選擇最優秀的人。在招聘時要合理確定任職條件，不過分強調硬性的學歷等，更關注能力和崗位的匹配度，把一些因硬性條件不過關但實際能力出色的人引進來;多開發質優價廉的招聘渠道，學會應用網絡平臺，發掘人才;不夸大公司介紹、崗位薪酬及崗位可能的發展前景，如實介紹公司情況，甚至可以幫助候選人分析優劣勢，誠意邀請有能力的人加盟。
(2)員工培訓，與實際業務相結合，追求效果。在確定培訓需求時，多分析公司內部需要，不要被外界培訓公司的培訓課程迷花了眼;從培訓形式上，可以多采用內訓，由公司各部門經理及骨干員工擔任內部培訓師，在公司內部建立分享機制。從某種程度上來講，內訓的效果要遠高于外訓，其原因在于內訓師更了解需求，更了解實際情況，培訓時可以以內部真實發生的事件為案例，更容易引起共鳴。特別是在資金短缺的情況下，內訓顯得尤為重要，而其作為一種長效機制對于企業留人也將非常有效。
(3)制度建設，勿流于形式。結合企業實際情況建立起必要的規章制度，并確保制度的可行性、合理性和實用性。在制度建設過程中切勿照抄照搬，要保持一定的靈活度，但又有約束效力，對于一些可有可無的制度、環節都應該力求避免。
2、 人文
人文，顧名思義，即指人類文化中的先進部分和核心部分，即先進的價值觀及其規范。其集中體現是，重視人，尊重人，關心人愛護人。簡而言之，人文，即重視人的文化，人性的文化。在小企業，如果人性的文化建立起來，感情留人將會比較簡單。經常會聽到有職場人士講，“老板對我很好，不好意思提離職”。
那么如何踐行人性的文化呢：
其實人性的文化可以體現在企業的任何一個細節。舉個簡單的例子，面試接待，好的公司會安排在一個相對安靜的場所，等候時會遞上一杯溫水，輔以禮貌用語，讓被面試的人瞬間產生對企業的好感;面試官，親切、平等、不失禮節，好的禮儀同樣會讓被面試神往;有時候，提供的薪酬再高，如果面試時對公司印象不好也不會考慮的。再有，對員工真心實意的關懷，無論是生病還是家里有事情牽絆，人力資源都應送上一份關懷，這種感動是持久的，效果顯著的。類似人文的體現還有很多很多，鑒于篇幅有限，不再舉例。
3、 發展
發展，即指用發展的眼光開展人力資源工作。小企業當前的問題是生存，人力資源管理在圍繞生存問題開展工作的同時不能忘記企業最終的目的是要發展，實現企業目標。正所謂，短期看戰術，長期看戰略。人力資源管理也需要結合企業發展戰略制定相應的戰略規劃，明確各階段工作重點，對以后發展有重要作用的工作職能也必須未雨綢繆，在不同發展階段提升自我實際工作能力，確保人力資源能跟得上企業發展的腳步，從機制、資源配備上逐步推進目標的實現。
零基企業人力資源的工作重點
一、人力資源工作包含哪些內容?
傳統人力資源的工作的主軸是人員的選、評、育，即人員的選拔招聘、培訓成長和考核評價。由于企業是一群人在工作，在其員工成長的路徑上，制定有效的標準成為人員選評育工作的抓手，這些標準包括工作分析為核心的企業事件劃分標準，比如組織部門職能的確定，崗位職責的確定，工作標準的確定;還包括以能力素質為核心的企業人員能力評價的標準，比如招聘需求、任職資格、培訓體系設計等等。為了方便記憶，把這主軸及其附屬兩類標準簡稱為3P人力資源管理，即人員(person)、崗位(position)、考核(performance)。
由于企業在國家相關人力政策的基礎上經營，基礎的人事工作，成為以上3P工作的必要補充，如人事檔案管理、人員保險福利管理、勞動合同管理、勞動糾紛管理等等。
現代企業強調人力資源為利潤中心，而不僅僅是成本中心，強調人力資源浸入業務，提出了業務合作伙伴(HRBP)的概念，例如人力資源規劃、職業生涯規劃、人力資源政策制定。從HRBP的角度，人力資源部門可以部分外包實現。
二、零基企業的人力資源工作重點
剛剛組建的企業，一定以招聘工作為重點。但當企業人員規模超過50人，企業管起來就會頭痛醫頭，腳痛醫腳，人力部門忙亂不迭，更重要的是員工會焦慮，基礎保險等是不是有?什么時間能休假?什么時間能加薪?什么時間能升職?我在這個企業的發展路徑是怎樣的?這時基礎人事工作和人力標準的制定就必須提上日程。
大多數的人力經理會感覺到基礎的人事工作，建檔案、算工資、算獎金、交保險、發福利、簽合同等等瑣碎的工作，很無趣，也很LOW，不屑于干這樣的基礎工作。這里必須強調的是人力資源經理，在企業發展剛剛起步的時候，必須一心撲在這些基礎工作上，將國家政策研讀清楚，將企業制度制定清晰，保障基礎人事工作產出的穩定性，解除員工的焦慮心態。換句話說，人力資源是企業的后臺，而企業內部管理的基礎品質由這些基礎人事工作產出的穩定性決定。
下一步，人力資源標準的制定，需要人力部門員工有基本的人力資源工作技能。崗位職責的梳理，需要人力部門員工對工作分析技能有深入的了解，并能邏輯性的總結企業業務規律。薪酬激勵體系的設計需要人力部門員工了解薪酬的基本結構，了解崗位等級和薪酬等級的對應關系，了解業務發展的核心指標，并能夠靈活應用。換句話說，人力標準是企業擴展的基礎，企業擴展的品質由這些標準的穩定性決定。
總結一下，企業人力資源的主軸是人員的選評育，主軸之外，為主軸提供保障的是人力資源三個層次，基礎人事工作、人力資源標準和人力資源拓展(HRBP)，而企業內部管理的的品質，由這些保障條件的穩定性決定。對于零基企業而言，創業初期密集的招聘之后，需要抓緊時間穩固基礎人事工作，制定人力標準，以解除員工的后顧之憂，保障企業的快速平穩發展。