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    求職寶典

    2.3 職業發展

    2.3.1晉升機制

    大公司的晉升法則

    在奔馳做了三年的區域銷售經理之后,王敬途獲得了升職,同事中資歷深厚的人并不少,有的在奔馳體系內工作多年,有的則有多個汽車品牌的從業經歷,而王敬途自己在汽車行業總共才待了三年。

    他的新崗位是奔馳南區市場高級經理,從以前管理四五家4S店變成要負責整個華南區總共三十余家店的市場工作。而在此之前,他并沒有任何市場類的工作或學習背景,從本科到碩士他學的也一直是工科。

    面對全新的工作內容,王敬途的解決辦法是“像吸星大法一樣把人家好的東西快速吸收過來”。其實剛開始跟經銷商打交道時,他也能感受到別人對自己的懷疑,“年紀輕,又完全沒有汽車行業的背景”,好在他發現自己的優勢在于有走訪各地經銷商的機會。“我喜歡觀察,又很八卦,看不懂就問,然后把其他店好的做法帶到自己所管理的店,這樣經銷商覺得你每次來都能帶來新的東西,我也慢慢獲得了認可。”

    這種工作習慣是在他的第一份工作中培養起來的。當時他是普華永道的一名咨詢顧問,快速學習能力是最基本的要求。當然,咨詢顧問實際的工作內容和設想的多少有點差別,現在回頭總結,他覺得做咨詢的方式有兩大類,要么是對行業本身很熟悉,可以從專家的角度給出解決方法;要么是對方法論很熟悉,不論什么樣的case,都能把它拆解成小問題,而后逐個擊破,“但無論是哪一種,都需要時間的積累。”

    所以,作為新人的他大部分時間做的是寫標書、寫會議紀要、修改PPT這些基礎性的工作,他自己也逐漸意識到,“要想真正做好咨詢,還得靠行業的經驗,否則老感覺飄在上面。”

    隨后不久,王敬途參與了一個奔馳公司的項目,工作期間給奔馳人力資源部的人留下了不錯的印象,由此獲得跳槽機會。新的工作令他很興奮也很累,“因為每天都在學習”,從管理規模相對較小的店到負責量大的市場,再接著開拓有潛力的空白市場,遇到的問題也多了起來。“比如平衡店與店之間的競爭時,要把大家的共同利益拉在一起,這時協調、溝通能力就顯得很重要。”

    2008年和2009年,盡管豪華車根本不愁賣,“經銷商大多是等著客戶來簽單”,但咨詢行業出身的他還是看到了問題,“經銷商對市場工作不重視”就是其中之一。在跟老板反復討論之后,王敬途提出了市場部人員配置要合理化、快速培訓銷售及市場人員等方面的建議。這些建議都被公司采納,然后隨著這兩年豪華車品牌的競爭愈發激烈,經銷商也從被動營銷轉為主動營銷,王敬途當初的建議在被證明了有前瞻性的同時也為公司贏得一些先機,最終為他的晉升埋下了伏筆。

    “現在更多是把總部的市場活動落地化,但以后要考慮更多區域性的獨立的市場活動,這是趨勢”。王敬途習慣把工作看得長遠些,也不局限于汽車業本身。2012年,他組織了一次針對經銷商的微博營銷培訓,反響不錯,下一個他考慮的是微信營銷,在他看來,“前者偏重于企業宣傳,后者則可以用來更好地做客戶關懷。”

    奔馳中國公司地位升級

    本土化高管集體晉升

    記者獲得確切消息,隨著奔馳中國地位升級,奔馳中國總監及以上級別數位高管悉數獲得晉升,副總裁級別又增添三人,掌門人麥爾斯也將晉升到與北京奔馳CEO布切克同等級別。奔馳對中方管理層的大舉提拔,是跨國公司人才本地化戰略的集中體現。對他們來說,人才本地化就像是一種儲蓄,最終滋養的是跨國公司在華業務,并促使其更加健康的發展。

    高管集體晉升

    “還沒看到公司下發人事公告,但是我們都聽說了”,近日,在梅賽德斯-奔馳(中國)汽車銷售有限公司工作的小李(化名)告訴記者,奔馳中國總監及以上級別的數位高管都已經獲得晉升。

    對奔馳中國數位高管來說,現在是個十分讓人雀躍的時刻。奔馳中國的出色業績以及全球地位的提升,也連帶了他們的集體晉升。

    從奔馳中國總裁麥爾斯,到首席財務官,以及奔馳中國銷售與市場營銷總經理郝博,“內部級別都升了一級”。

    其中,對于已經是奔馳中國掌門人的麥爾斯,職位晉升更多體現在奔馳內部級別上,晉升后,他將與北京奔馳總裁兼首席執行官布切克同級,共同向奔馳德國總部匯報。

    而郝博身份已經是副總裁級別,奔馳中國內部人士估計,“如果再往上升的話,可能被擢升為行政或高級副總裁。”升級后,郝博的職責范圍將由前端銷售擴展至售后服務領域。

    除了上述三位管理層晉升外,奔馳中國核心業務部門負責人,包括銷售總監蔡公明、市場總監毛京波、以及公關總監王燕等,內部級別也都將晉升一級,升為副總裁級。

    其中,原來僅負責奔馳品牌銷售業務的蔡公明,現在還將同時負責AMG、SMART以及二手車等業務,而原來這三大塊任務都各自由相應的三位總監負責。蔡公明晉升為銷售副總裁后,幾位總監將向蔡公明匯報。

    市場部和公關部的職能范圍也將由目前的中國地區,拓展到包括韓國、日本在內的整個東北亞地區。戴姆勒東北亞投資有限公司已將市場和公關部門剝離,由奔馳中國相應部門負責。為此,公關總監王燕已經接替了戴姆勒東北亞原公共關系部總監何川的職位,市場總監毛京波的職責范圍也擴展至東北亞。兩人均晉升為副總裁級別。

    奔馳中國公關部向本報確認了高層晉升一事,稱隨著奔馳中國地位的提升,內部人事架構也隨之升級,“整個奔馳中國都升了一級,所以才有高管跟著升級。”

    數據顯示,今年上半年奔馳中國實現了高達122%的增長率。其中,6月份更是創下了自進入中國市場以來的單月最好成績。“奔馳的勢頭很足。”奔馳中國公關部表示。

    奔馳中國全球地位升級,除了上述高層晉升,關聯反應還將繼續,據悉,奔馳中國正籌劃將業務劃分為三個大區——東區、中區和南區,并且對各大區經理委以重任。

    人才本地化成趨勢

    本地化已經演變成一種趨勢,不僅是制造、采購的本地化,更深層次的意義是——人才、文化的本地化。上述高管集體晉升事件,集中反映了像奔馳中國一樣的跨國車企正在強化的人才本土化策略。而這注定將成為未來跨國公司一種趨勢,其顯而易見的好處保證了跨國公司在華業務的健康發展。

    “這么高的級別在以前肯定不會讓給中方”,分析人士稱,歷來對于合資企業,重要的關鍵職位一般都是中方安排一個、外方安排一個,以相互制約,但從此事可以看出,奔馳十分懂得“適度放權”的好處。

    除奔馳外,寶馬也是這種人才本地化戰略的先行者。現任寶馬集團大中華區總裁兼首席執行官史登科,20年前就曾來到北京讀大學,說著流利的中文,是個地道的中國通,“他其實更像是寶馬培養的本地化人才。”在南京上過大學的華晨寶馬汽車有限公司營銷高級副總裁戴雷,說到底也是個“本地化人才”。而寶馬華東總經理陸逸,更是純粹的中國人,也被寶馬給予了很高的職位。

    文化上也在呈現加強本地化的態勢。寶馬今年全新發布的“寶馬之悅”的品牌理念,取英文原字“Joy”,并翻譯為很具中國意味的“悅”,使用臉譜形象作為標識,就充分體現了寶馬品牌希望落地、希望本土化的決心。

    “人才本地化是大勢所趨”,資深汽車分析師鐘師認為,人才本地化有諸多好處,其一是可以節省成本,讓老外赴華工作要承擔很大的開銷,也會減損中國雇員的積極性;其二是銷售、市場等業務“是很文化的東西,需要接地氣,和中國人打交道處關系,外國人并不擅長。”

    今年上半年寶馬和奔馳在華業務的巨幅增長,也切實地反映出這種人才本地化戰略正結出碩果,奔馳中國高管的集體晉升也恰逢其時,并且注定會被賦予更好的預期。這或許會給其他在華豪華車品牌更多啟示。

    記者觀察:奔馳寶馬本土化再進一步

    奔馳升級其在中國銷售公司的內部級別,原來奔馳中國銷售公司CEO麥爾斯成為與北京奔馳CEO布切克同一匯報級別,這樣的調整其實并不意外,奔馳中國近兩年來業績突出,德國總部寄予中國市場很高期望。稍稍有些讓人意外的是,奔馳在此次調整中,幾位本土的職業經理人同時得到提升,按照現在的內部級別,原來分管銷售、市場以及公關的總監,都將提升為奔馳中國銷售公司的副總裁。

    這樣的職位,之前跨國汽車公司在國內的運作非常少見,過去跨國公司在國內的高管基本上都由總部委派,類似銷售、市場這樣的關鍵崗位一般都有外籍人士領銜,即便是華人,也可能是在跨國公司本土成長起來的外籍華人,或者是港臺職業經理人。奔馳中國銷售公司的CEO麥爾斯,沒有遵循這樣的原則,一開始他就從國內成熟的企業中挖到有經驗的本土職業經理人,并且把銷售、市場、公關以及一些區域大權交給這些本土職業經理人。

    奔馳在國內業績從此走上快車道,連續幾年銷售業績翻番,今年上半年銷售增長超過100%,奔馳的品牌形象更是大為改觀,其第一車形象深入人心。這也給了奔馳總部極大信心,今年戴姆勒宣布其在中國的中期目標是年銷30萬輛。如果在幾年前,這樣的目標可能被當作笑話,但今天所有人都不再懷疑。

    其實,在奔馳之前,寶馬大中華區CEO史登科首先開始瘋狂致力于本土化人才的應用,經過幾年的培養,寶馬在國內幾乎所有關鍵崗位都由本土化人才把持。今年以來寶馬用臉譜推廣的“悅”品牌,成為業內傳誦的本土化典型。寶馬在中國的業績也成為其老對手奔馳一直掛在嘴邊的目標。

    跨國汽車品牌從開始合資那一天起,在中國市場本土化,就是各家品牌努力的目標,最早,市場把這種本土化更多理解為生產的本地化;之后,品牌詮釋的本土化成為德國汽車企業的一個訴求——這已經成為德國汽車品牌在國內占據市場優勢的條件之一。事實上,人才的本土化才是這些跨國品牌本土化的核心所在,回過頭來看,在國內市場占據先機,或者說是市場表現、品牌詮釋較好的企業,都是本土化人才應用最好的。但之前,本土化人才在跨國公司職位很難突破中層管理這個天花板,進入決策層。奔馳的這次調整意味著跨國公司本土化再進一步。

    2.3.2培訓機會

    高品質與職工的高素質是分不開的。奔馳公司十分注意培訓技工隊伍,僅國內就設有502個培訓中心。接受培訓的人員主要包括兩方面:一是受基本職業訓練的年輕人,二是培訓有經驗的工程技術人員、商業人員和技術骨干。

    受基本職業訓練的年輕人經常保持在6000人左右,他們大部分都具有十年制學校畢業的文化程度,進廠后進行為期兩年的培訓。在培訓過程中,除每周一天的廠外文化學習外,其余時間都在廠內進行車 、焊、測等基本理論和實踐的訓練。學員在結業考試合格后,才能成為正式工人。不及格者可以再申請一次重考的機會,若還不能及格,則被認為是不適合在該廠當工人而被辭退。在公司里,各車間只有簡單的輔助工作才完全由青年工人獨立完成,其他技術性的工作都是新老結合,以老帶新。

    奔馳公司的工程技術人員、商業人員和技術人員大約9300多人,占職工總數的2%。他們是公司的骨干力量,公司對他們的培訓是不惜血本的。公司通過舉辦專題講座,派職工外出學習,設立業余學校等形式對他們進行內容豐富的各種再培訓活動,平均每年約有2至3萬人參加這類再培訓。

    人的素質提高,公司又充分調動了職工的積極性,因而職工的質量意識就強,因為產品質量的好壞,直接關系到公司的命運和每一個職工的切身利益。

    奔馳培訓機制縮短員工頂崗時間

    從北京奔馳的“趙郁創新工作室”了解到,通過實用培訓教具項目,新員工在線下集中培訓,比原有達到獨立頂崗時間縮短了5天。線下培訓使新員工快速掌握了裝配技能,工藝操作的安全性有了大幅提高,裝配效率和裝配工藝質量得到了保證,減少了生產中由于新員工裝配技術不熟練而造成的零件損耗,節約了生產成本。

    據了解,“趙郁工作室”為了配合公司生產經營發展的需要,以工作室為培訓基地、以工作室核心成員為培訓教師、以培養技術嫻熟的裝配工為目標,立項完成了 “多功能六面體實訓平臺”、“奔馳汽車前、后橋培訓教具”、“員工培訓手冊”、“班組長培訓課件開發”等實用培訓教具項目,打破了傳統的在生產線上師傅手把手教徒弟的培訓模式,實現了在線下通過實訓教具模擬生產線上的裝配操作,對新入職員工進行系統的、規范的培訓。2011年二工廠總裝車間新入職的456 人員工在這些教具上進行了2061人次的培訓,培訓總課時為15552小時,人均培訓達34課時。

    據悉,“班組長培訓課件”項目的開發應用,搭建了班組長培訓平臺,建立了車間人才儲備庫,形成了班組長的后備梯隊,系統細致的培訓課件,對兩期56人進行了班組長崗位管理技能的培訓,為公司產量增長和新車型投產做好了充分的準備,完善了車間一線員工晉升機制,提高了員工工作的積極性,保持了員工隊伍的穩定。

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