引導語：下文是關于人才招聘的評價與方法，希望可以幫到大家，歡迎大家閱讀!
招聘評價與方法
一、傳統企業招聘評價的誤區
誤區一：重視外在，忽視內在
對于大型企業集團而言，一旦出現職位空缺，通常會在知名媒體上刊登廣告發布招聘信息，并獲得大量的候選人資源。在面對如此豐富的候選人資源時，企業的招聘人員往往會存在“求好”的心理，學歷、工作經驗、資格證書及所獲獎項等硬件條件會作為應聘者排序的重要依據，而應聘者內在的素質，包括動機、價值觀等則可能會被忽視。在這樣的招聘理念下，招聘評價多以測試應聘者的知識和技能為主要目標，并且擇優錄取。由于缺少對應聘者內在素質的測評手段，可能出現招聘到的人員，試用期表現欠佳，不得不提前結束試用期。
誤區二：重視崗位技能測試，忽視崗位勝任度評價
對招聘結果的評價應以是否招聘到最適合崗位的人才為判斷依據。究竟什么才是最適合崗位的人才，大多數企業并沒有制定出相關的標準，在招聘時也就無法客觀評價應聘者與崗位的適合度，通常以應聘者的技能作為評價崗位適合度的主要依據。
誤區三：重視評價形式，忽視評價成本
隨著專業測評服務的興起，部分企業過度依賴這些專業測評手段，反而取得負面的效果。有的企業將招聘測評業務完全外包給專業機構，并以測評結果作為招聘甄選的唯一依據;有的企業則不區分招聘崗位的特點，采用統一的測評手段，甚至是完全相同的測評試題，導致評價結果失真。這些做法都是對專業測評手段的曲解與誤用。
二、構建企業集團招聘評價體系
一套科學的招聘評價體系應滿足以下幾個標準：
1、將與工作相關的行為作為評價對象，并且通過對被評價者過去的行為表現預測其未來的行為表現;
2、評價的標準是被評價者與崗位的適合度(P-J度)和被評價者與組織的適合度(P-O度);
3、運用高效的面試技巧和技術;
4、靈活運用定量和定性的評價方法;
5、評價過程及結果對被評價者應產生積極正面的影響;
6、所有的評價環節，包括評價程序、評價方法等應形成一套完整的系統，并且能夠在統一的信息平臺上完成。
為滿足以上標準，中華-博略提出“基于勝任力模型的招聘評價模型”，能幫助企業建立適合本企業特點的招聘評價體系。(見圖1:基于勝任力模型的招聘評價模型)
招聘評價第一步：確定甄選標準
根據崗位的勝任力要求，將招聘甄選標準劃分為以下三個維度：人格特征(性格是否滿足應聘崗位的要求);發展動力(是否有意愿從事應聘崗位的工作);能力(是否掌握完成應聘崗位工作的各項技能)。(見圖2:招聘甄選標準的三個維度)
1、發展動力
·根據公司戰略及核心競爭力確定所有崗位的價值觀標準;
·根據崗位級別不同劃分成就動機標準;
·根據崗位專業的不同劃分職業傾向。
2、人格特征
·根據招聘崗位所處的序列、級別及具體的專業，確定該崗位的認知方式、行為風格的標準。
3、能力
·根據崗位工作分析結果確定甄選的硬件標準，包括學歷學位、工作經驗、資格證書等;
·根據崗位勝任力模型確定軟性能力標準，包括領導能力、管理能力、溝通能力、研究能力、操作能力等。
招聘甄選標準應根據崗位的不同分類設置，并非每一個崗位的甄選標準均應包括以上所有維度的各個方面。甄選標準設置以簡便、有效、可操作為基本原則。 招聘評價第二步：選擇以評價中心為主的招聘評價方法
評價中心(Assessment Center)是一種綜合性的人事測評方法，其核心特征是使用了情景性的測評方法對被評價者的特定行為進行觀察和評價(Thornton, 1992)。
這種方法通常是將被評價者置于一個模擬的工作情景中，采用多種評價技術，由多個評價者觀察和評價被評價者在這種模擬工作情景中的心理和行為。這種方法也被稱為“情景模擬法”(Situational simulation exercise)。
評價中心利用心理測驗、情景模擬和面談等技術，能對通過工作分析決定有效從事某一工作所必要的發展動力、個性特征及能力進行科學評價，從而甄選出與崗位和組織最匹配的人員。(見圖3:評價中心體系圖)
1、發展動力
·根據公司戰略及核心競爭力確定所有崗位的價值觀標準;
·根據崗位級別不同劃分成就動機標準;
·根據崗位專業的不同劃分職業傾向。
2、人格特征
·根據招聘崗位所處的序列、級別及具體的專業，確定該崗位的認知方式、行為風格的標準。
3、能力
·根據崗位工作分析結果確定甄選的硬件標準，包括學歷學位、工作經驗、資格證書等;
·根據崗位勝任力模型確定軟性能力標準，包括領導能力、管理能力、溝通能力、研究能力、操作能力等。
招聘甄選標準應根據崗位的不同分類設置，并非每一個崗位的甄選標準均應包括以上所有維度的各個方面。甄選標準設置以簡便、有效、可操作為基本原則。
招聘評價第二步：選擇以評價中心為主的招聘評價方法
評價中心(Assessment Center)是一種綜合性的人事測評方法，其核心特征是使用了情景性的測評方法對被評價者的特定行為進行觀察和評價(Thornton, 1992)。
這種方法通常是將被評價者置于一個模擬的工作情景中，采用多種評價技術，由多個評價者觀察和評價被評價者在這種模擬工作情景中的心理和行為。這種方法也被稱為“情景模擬法”(Situational simulation exercise)。
評價中心利用心理測驗、情景模擬和面談等技術，能對通過工作分析決定有效從事某一工作所必要的發展動力、個性特征及能力進行科學評價，從而甄選出與崗位和組織最匹配的人員。(見圖3:評價中心體系圖)
評價中心通過設計特定的工作狀態(如群體互動、一對一的單向或書面溝通的環境)，運用多種測評手段，整合多位測評師的評價結果，對候選人現有能力，更對其潛在能力提供的客觀、公正的評估，對于企業集團中高級崗位的招聘甄選評價具有很強的實用價值：
1、評價中心技術建立在崗位工作分析結果的基礎上，對于應聘者的測試維度有的放矢，評價結果能集中反映崗位的要求;
2、評價中心技術通過多種評價方法，由多個評價者在多種環境中，從多角度同時評價多個應聘同一崗位人員的行為表現，甄選出最適合崗位要求的應聘者，確保評價的可靠性和有效性;
3、評價中心的心理測驗技術根據應聘者在代表某種能力的一些典型行為樣本上的反映，可以推斷出其具備這種能力的可能性;這類測試通常包括職業興趣發展測試、性格測試、動機測試和行為風格測試;
4、評價中心的情景模擬技術能通過應聘者在仿真模擬的應聘崗位工作環境中的行為表現，準確評價其是否具備該崗位的勝任特征。情景模擬技術包括無領導小組討論、文件筐作業、角色扮演、案例分析等。
但是，中華-博略在多家企業招聘評價的實踐經驗中，發現評價中心技術仍存在一定的局限性，應根據企業的實際情況進行重新設計和選擇使用。首先是評價中心的使用成本較高。評價中心技術關注的是應聘者行為與崗位及組織的匹配性，因此要根據不同崗位的特點設計不同的測試環境，并分別組織測試，綜合成本較高;其次是評價中心技術對使用者的要求非常高，從設計測試題目、參與評價到確定人選的各環節，都需要評價者具備較高的素質以及對崗位的深度了解;第三，評價中心仍存在一定的主觀性，其結果受評價者的主觀判斷影響。
招聘評價方法多種多樣，中華-博略經過系統研究認為，企業在設計自身的招聘評價方案時應把握以下三個原則：
1、 有效性原則：應根據招聘崗位的特點，選擇一種或幾種行之有效的招聘方法。例如對于高級管理人才的招聘，應側重于運用情景模擬方法，而對于應屆大學畢業生的招聘，則應側重于基本能力和潛力的測試。
2、簡便可操作性原則：招聘方法一定要簡便可行，并且結果可控。應針對不同的招聘要求設計不同的招聘方案。
3、通用與專業相結合原則：招聘方法要兼顧對招聘者通用素質和專業素質的考察，其中通用部分的考察要盡量使用標準化的考察形式，而專業部分則應采用個性化的考察形式。
招聘評價第三步：客觀評估招聘評價結果，改進招聘評價體系
對招聘評價效果進行評估是企業招聘評價體系中重要的一個環節，通過對所選聘的人進行一段時間的跟蹤，來看看他們在測評過程的結果與實際的業績是否具有較高的一致性。通過這種評估，可以發現所定的評價指標是否合適，現存的評價方法是不是可靠和準確，進而改進評價指標，完善評價方法。
對招聘評價結果的評估，主要從信度和效度兩個方面進行。所謂信度，是指多次評價結果的一致性。所謂效度，是指評價結果的有效性，即評價結果與被評價者實際表現之間的一致性。 對于評價結果的評估，可選擇一定樣本量的應聘成功員工，將其半年或年度績效考核結果與招聘評價結果對比，如果一致性較高，則說明招聘評價體系的信度和效度較高，否則就需要對招聘評價標準或方法進行修正。
確定客觀的評價標準、選擇科學的評價方法、執行嚴格的招聘程序是企業成功建立招聘平臺的三個關鍵因素。以評價中心為基礎的招聘評價體系將逐步成為企業招聘中高級人才的主要評價手段，對于大型企業集團建立科學的招聘平臺具有十分重要的意義，其效果也將越來越明顯地展現出來。
[知識拓展]
企業做好人才招聘的十大原則
建立和充實企業的人才庫
在企業選聘新員工時，自己找上門或看到報紙、網絡的招聘廣告后打電話應聘的這二類候選人中，一般情況下是缺乏優秀人才的。最佳的人才往往都已擁有一份工作，甚至還沒有必要去尋求新的職位。企業惟有花一些時間和高等院校的就業指導中心、專業人才服務機構建立良好的關系，并鼓勵內部員工積極參與行業內的專業組織與活動，惟此，才有可能成功地尋找到優秀的人才。因為，這二個方式大大改善了企業的人才庫，使企業甄選人才的范圍得以擴大。此外，經常瀏覽人才網站，將一些合適的人才簡歷收入企業的人才庫中;注意在一些專業的網站與刊物上發布招聘廣告也會有所幫助。這些做法的關鍵是在企業需要一個優秀的人才庫之前就先建立好它。
做出正確的雇用決定
企業聘用新員工時都希望其“在特定的行業、特定的企業環境中能夠正確地從事正確的工作，而且最好是來自一個企業文化非常相似的組織。”不少HR經理篤信“過去的行為是未來行為的最好預測”的觀點，并認為這可使企業成功地招聘到需要的、合適的人才，成為人才招聘中的贏家。同時，也有一些企業認為雇用的新員工應該是進入企業即能發揮作用的人才，而不是花費時間與財力去培訓一名潛在的成功候選人。這些是企業做出雇用決定的基礎。
從內部挖掘人才
為內部員工提供晉升的機會可對現有員工的士氣起到非常積極的推動作用，并增強他們的自信心，讓他們充分認識到自己的才能，這本身就是認可員工的最好方式。在出現崗位空缺的時候，首先從內部挖掘人才，給有實力的候選人以面試的機會，員工可據此了解組織的需求與目標，實際上這也是HR更好地了解企業內人才的絕佳機會。有時，HR會在企業的需求與員工需求之間找到一個非常好的平衡點，一旦找到，將對企業內部的員工產生非常良好的影響。
成為知名的雇主
在人才競爭日益激烈的時代，企業的目標不僅僅要成為最佳雇主，而且要讓求職者都清楚地知道這一點，這就好比做人要有好的口碑。重視企業的雇員保持、激勵、責任、報酬、認可、制度靈活性、在員工工作與生活中的平衡及員工的參與程度，是企業成為最佳雇主的關鍵因素。而如果企業現有員工逢人便夸贊自己所處的企業是一個非常棒的工作地方，企業外的潛在雇員就會因此認可你的企業的確是優秀的雇主而選擇你，這大大增強了對潛在雇員的吸引力。
讓員工參與雇用過程
企業有三個機會讓員工參與雇用過程：一是讓他們推薦優秀的候選人到企業中，二是協助HR審核潛在候選人的簡歷與資格，三是協助HR面試潛在的候選人，評估他們的潛力是否“適合”組織的需求。如果企業沒有充分運用現有員工評估潛在雇員，那是對企業最重要資產的一種浪費。此外，讓員工參與新員工的甄選過程同時也有助于新舊員工的承繼性。
提供比行業平均水平稍高的薪酬
支付多高層次的薪水，就雇用到多高層次的人才。這是一個定律。然而，沒有幾個企業愿意提供業內最優厚的薪水，但不可否認的是，薪酬對人才的吸引力是始終存在的。薪水高、福利待遇好的企業能夠吸引并留住雇員，這是毋庸置疑的。因此，調查所在地就業市場并關注企業的薪酬在行業內的吸引力就變得不可或缺。一般來說，企業支付稍高于行業平均水平的薪酬即可吸引與保持優秀的人才。這看似很簡單，卻很少有企業做到了這一點。絕大多數雇主每天都會與HR討論怎樣才能雇用到可以支付較低薪酬的優秀人才，這是一個非常危險的想法。沒錯，有時企業也有機會以較低的薪酬吸引到一些非常優秀的人才，但有可能是因為他們的配偶或家庭問題，或看重企業福利而入職。即使他們工作非常積極，績效不錯，仍會為他們的薪酬感到不公平而心有怨言，一旦有更好的機會他們就會選擇離職。
此外，讓員工感覺到薪酬的公正性也至關重要。如果企業能夠提供的薪酬比候選人要求的少，而企業已經決定雇用他的話，就要說服他接受這份工作，指出這份工作將如何能使他發揮自己的創造能力、做自己感興趣的事情以及實現自己的職業目標。
將福利作為重要的競爭優勢
將企業的福利保持在行業的標準之上并適時為員工提供力所能及的新的福利內容非常有助于留住員工的心。同時，也要讓員工知道所得到福利的價值與組織在這方面投入的費用，使員工明白組織是在不斷地努力滿足他們的需求。要注意平衡員工在工作與生活上的責任與興趣，并為此盡可能提供機會與制度上的靈活性。目前，員工已經日益趨向于自助餐式的福利計劃，這樣他們才能更好地在工作、生活與家庭之間取得平衡。此外，根據員工績效實施獎金分配也是不可或缺的。這里要注意的是不要照搬其他公司的福利形式，最好通過與員工的談話確定他們的興趣所在。因為，適用于某一人群的形式并不必然適用于另一人群。
雇用你所能找到的最突出的人
一般來說，員工并不喜歡過于頻繁地變換工作，因此，沒有必要花費時間去考慮誰要離開，但一定要努力搞清楚他們會留下什么，這就足夠了!如果企業的需求是要尋找一個能與同事融洽相處的人才，就必須雇用到一個在與同事相處方面不會有問題的人，而不能寄希望于在他入職后再去培訓他所缺乏的能力。同時，要善于發現員工的長處，雇用時不能只盯著候選人在習慣與才能上的弱點，而要看其主要的優勢與職位需求的吻合度，要知道，找到完美的雇員實際上是不可能的。在如今的人才市場上，能找到80%適合崗位的人就已經很幸運了。
合理運用企業的網站
企業網站一般描繪了企業的愿景、使命、目標、價值觀與產品，不可忽視的是，企業的網站同時也極易吸引那些瀏覽過網站、對空缺崗位感興趣且與企業文化適合的候選人投送簡歷。因此，有網站的企業不妨建立一個招聘頁面，把企業的空缺職位、職位需求、任職資格等做出清晰的描述，這會吸引很多合適的候選人投遞簡歷，一般情況下，這些候選人都對企業的空缺職位非常感興趣。
推薦人核實
推薦人核實是背景調查的一部分，常會被人力資源管理人員所忽視。背景調查的目的在于切實避免企業尋找與選擇的候選人給企業帶來一些不必要的麻煩。推薦人核實是通過與認識候選人的人，最好是他以前的上司或同事進行電話溝通，充分了解候選人的情況，以確認候選人的資質、才能是否勝任空缺職位，并確認候選人在簡歷上及面試過程中所描述的工作業績是否屬實。運用這一方法可以確保準備雇用的候選人能在入職后有效地履行職責。此外，還要查清雇用的員工沒有過往的不良記錄，以避免危及企業內的員工。事實上，如果因未做好背景調查而導致新聘用的員工資質太差或產生其他不利于企業的影響，HR要負相應的責任。