薪資在某種意義上代表著勞動力的價值,同時它也有著其他側面的含義:對于企業而言,它是成本。而隨著社會的進步,薪資不僅僅作為勞動力價值來簡單的衡量,同時,隨著“人力資本”觀念的日漸深入,薪資也不能簡單地看成企業的成本和負擔。特別是對于一些價值不能簡單地量化的特殊的勞動者而言,以“年薪制”為代表的一些創新的現代體系應運而生。現代公司企業高層管理人員的報酬結構是多元化的，但從世界上來講，各國年薪報酬的具體實踐方式實際上具有較大差別，當前我國企業年薪制模式可劃分如下：
基薪＋津貼＋養老金計劃
報酬數量：取決于所管理企業的性質、規模以及高層管理人員的行政級別，一般基薪為職工平均的2-4倍，正常退休后的養老金水平為平均養老金水平的4倍以上。指標：政策目標是否實現，當年任務是否完成。適用對象：所有達到一定級別的高層管理人員，包括董事長、總經理、黨委書記等，尤其是長期擔任國有企業領導、能夠完成企業的目標、臨近退休年齡的高層管理人員。適用企業：承擔政策目標的大型、特大型國有企業，尤其是對國民經濟具有特殊戰略意義的大型集團公司、控股公司。作用：這種報酬方案的激勵作用機理類似于公務員報酬的激勵作用機理，職位升遷機會、較高的社會地位和穩定體面的生活保證是主要的激勵力量來源，而退休后更高生活水準保證起到約束短期行為的作用。
單一固定數量年薪。
報酬數量：相對較高，和年度經營目標掛鉤。實現經營目標后可得到事先約定好的固定數量的年薪。例如，規定某企業經營者的年薪為15萬元，但必須實現減虧500萬元。考核指標：十分明確具體，如減虧額、實現利潤、資產利潤率、上交稅利、銷售收入等。適用對象：具體針對經營者一人，總經理或兼職董事長。至于領導班子其他成員的工資可用系數折算，但系數不得超過1.適用企業：面臨特殊問題亟待解決的企業，如虧損國有企業，為了扭虧為盈可采取這種招標式的辦法激勵經營者。激勵作用：具有招標承包式的激勵作用，激勵作用很大，但易引發短期化行為。其激勵作用的有效性發揮在很大程度上取決于考核指標的科學選擇、準確真實。這種報酬方案的制定，尤其是考核指標的選擇，類似于各地政府較為普遍實行的對經營者的獎勵。
基薪＋津貼＋風險收入（效益收入和獎金）＋養老金計劃
考核指標：確定基薪時要依據企業的資產規模、銷售收入、職工人數等指標；確定風險收入時，要考慮凈資產增長率、實現利潤增長率、銷售收入增長率、上交稅利增長率、職工工資增長率等指標，還要參考行業平均效益水平來考核評價經營者的業績。適用對象：一般意義的國有企業的經營者，指總經理或兼職董事長，其他領導班子成員的報酬按照一定系數進行折算，折算系數小于1.適用企業：追求企業效益最大化的非股份制企業。現階段我國國有企業絕大多數都采用這種年薪報酬方案。一般集團公司對下屬子公司的經營者實施的年薪報酬方案也多是這種，只是各個企業的具體方案中考核指標、計算方法有一定差異。激勵作用：如果不存在風險收入封頂的限制，考核指標選擇科學準確，相對于以前國有企業經營者的報酬制度和上述方案而言，這種多元化結構的報酬方案更具有激勵作用。但該方案缺少激勵經營者長期行為的項目，有可能影響企業的長期。