文 / [美] 保羅·加拉赫 編譯 / 之 瀾
體系是開發和保留人才的有力工具但《財富》雜志的薪酬并不僅僅是金錢
大部分的公司都明白雇傭員工就意味著為其提供工資，但卻并不是所有公司都知道怎么用薪酬驅動，更不知道如何成功地吸引、保留或者發展其最重要的資本——公司的人才。金融的影響，讓很多公司都為績效獎金和來年的薪酬制定而發愁，如何能減少成本又不流失員工呢？
令人矚目的雇主作了哪些，讓他們成為人才眼里的明星？
好雇主卻低工資？
來自于費城合益集團（Hay，全球管理咨詢公司）的最新報告表明：美國多家全球跨國公司的頂級人力資源管理者，均表示整合、交流，以及一點點威信可以成為最受矚目的HR和落選者之間的區別。
合益集團在其經營的第四年，就開始為《財富》雜志提供“最受矚目的HR”候選名單。今年，合益集團調查了3700多名人力資源經理，并列出了八個評定標準，其中的一半——管理質量、產品服務質量、創新人才和員工管理——成為該雜志評選最受矚目公司的標準。
調查的結果之一是：入選“最受矚目的HR”的公司在發現人才、培養人才上都有清晰的體系。在全面薪酬上無論是對資深經理，還是對一線員工都有非常清晰的溝通。
大體上，“最受矚目的HR”公司都傾向對經理和專業雇員提供較低的基本工資——大約比平均水平線低5%。“這真讓人吃驚。”合益的馬克·羅依說，“這讓人們相信，重視員工的發展、和職業生涯管理，將讓公司避免對重要人才付以更多的薪酬。”
同時，重點在于這樣的薪酬水平附帶著很多“無形”附加值，比如：內部發展項目和明星公司的影響力。這些都表明一點：讓雇員關注與雇主的長期關系。這讓最受矚目的公司即便給出較低的薪酬，也在市場上具有很強的力。
在“最受矚目的HR”公司中，那些越長時間效力于公司的員工，就能得到越多的物質。“這個結果傳遞這樣一個信息：如果你在公司得到提升，或者持續為公司的發展做出貢獻，你就能不斷從公司得到切實的物質激勵。”羅依說。
薪酬要打組合拳
排名第14位的迪爾公司——一家農機設備制造商，其HR建立了一種“三叉戟”薪酬戰略。迪爾公司在全球擁有5.6萬名員工，其中3萬分布在俄羅斯、巴西、印度和中國。這個“三叉戟”戰略包括：短期現金激勵、股東增值和高績效。
三者是相互作用和影響的，短期現金激勵項目是基于當年的股東增值，每個員工都能從中得到實惠。對于管理崗位的員工，公司提供了另外一份中期激勵計劃。迪爾表示：數額是根據市場業績決定的，與短期的股東增值相似。
迪爾公司有一個600名雇員的名單，被列入其中的員工可以得到一份長期激勵——職工優先認股權，而排名前25位的雇員也能參與到另外一個受限制的股票認購權項目中。