案例分析：從員工培訓到職業發展的“征途”
企業員工培訓開發是企業保持和提升競爭力的必然選擇，但許多企業對培訓卻深有疑慮，原因何在?企業又應該如何應對?
「案例詳情」
11月的某一天下午，一直陰沉的天氣轉為晴天，杭州某集團公司總部持續兩天的xx年度預算會議終于結束了，人力資源部經理張強顯得有點疲憊，但他還是顯得格外高興，因為在預算會議上，公司高層一致決定明年提高員工培訓的預算額度，將此前培訓預算費用從占工資總額的5%提高到8%，這對于人力資源部以及培訓工作來說，是一個莫大的支持和肯定。高興之余，王威同時又覺得壓力很大，他感到，雖然公司的培訓工作如火如荼的開展著，也獲得了很多部門和員工的稱贊，但他心里明白，即使是人力資源部，對于培訓給企業帶來的價值，和真正對員工績效所起到的實際作用，還缺乏十足的底氣，他陷入深深的思考當中，究竟問題出在什么地方?
相信這個困惑對于國內很多企業來說，都是普遍存在的問題。國內很大一部分企業覺得培訓很重要，一直不遺余力的推行員工培訓，他們雖然不清楚這些投入究竟能給企業帶來什么實際的效應，但心里認為培訓比不培訓顯然要劃算得多;
究其原因，我們不難發現，現有培訓僅僅聚焦在“培訓與學習”本身，把員工培訓簡單理解為講師對知識、技能的傳授和解惑，企業希望通過培訓提升員工的整體素質水平，并將這些“素質”(包括知識、技能、經驗、特質等)充分應用在實際工作上，借以提升工作績效，最終為企業的發展提供保障，贏取市場競爭的有利位置。但實際上，培訓本身并不能達到這個目的，這種狹義意義下的培訓，存在著一個致命問題：不能解決人與組織協調發展的矛盾。
矛盾的存在培訓的兩個主體，企業和員工，都對培訓有自己的理解和要求。員工希望通過培訓，增加自己的知識與技能，提升自己的競爭力，有助于自己未來長期的職業發展，他主要關注的是自我的個體;對于企業來講，
企業的最終目的是獲取利潤，這也是企業的職責所在，因此企業所有的投入最終均要為此目標而服務，培訓投入也不例外。企業期望通過培訓提升員工的素質，幫助員工提升個人績效，從而提升整個企業的績效。但這只是企業單方面的美好愿望，一是培訓是否能顯著提升員工素質，很多企業心里并沒有底;二是員工通過培訓提高了自我素質，但他最后是否充分應用在工作上，并達到效果，這一點我們也很難考證;對培訓效果和評估以及促進員工對培訓成果在工作上的應用，一直是企業培訓領域的一個通用難點問題;三是員工獲得知識和技能的提升后，是否一直在為企業服務，我們仍然沒有顯著的把握，在和HR同仁交流過程中，我們聽過太多員工因為培訓服務協議而與企業發生沖突的案例。
如果企業開展培訓，只是想到為了提升員工整體素質，進而應用在公司上，這只是企業一廂情愿的想法。在培訓需求環節，就可以看到這個矛盾的具體表現形式。當我們將培訓需求調查問卷收上來后，我們往往發現，員工對于培訓的選擇，都是從自身個體需要選擇的，然而從企業角度出發，必須考慮對企業發展有切實幫助的培訓投入。由于培訓資源的有限性，很多企業采取折中的辦法處理這個矛盾，選取一些企業期望的課程內容，再選取一些員工期望的課程，而結果是兩個方面的要求都沒有得到滿足，反而是造成了資源的浪費，絲毫沒有取得應有的效果。
「解決的思路」
員工個人發展的需求和企業的需求這一對矛盾是客觀存在的，任何一方也不可能被消除，那么解決的思路就在于，對這對矛盾有機統一起來，采取一些方法讓他們互為促進、互為影響。正如前面提到的，很多時候企業對培訓寄予了一廂情愿的美好愿望，作為HR，我們有責任和義務來促成這個愿望的實現。解決的思路主要體現在以下三個方面：
培訓如何顯著提升員工素質
在當今世界，知識、技能、價值觀變化的速度越來越快。學習已經不是人生某個階段的事情。人們獲得知識和技能主要有兩種方式：一是通過自身的實踐積累知識和技能，成為自己所掌握的經驗知識，二是通過學習知識、技能和他人的經驗，很快的掌握所需要的知識和技能。顯然，第二種方式在個人發展占據了主要地位，因為我們不可能全部靠自己親自去實踐來獲取知識和技能，培訓因此而成為最廣泛采用的方式。
在培訓方式、方法上，企業本著學以致用，按需施教，講求實效的原則，呈多元化的發展趨勢。在培訓工作組織機構方面，企業紛紛設定專人負責培訓，設立專門的培訓中心、部門甚至企業大學來開展培訓工作，從組織上有力保證培訓的實施;在培訓需求分析方面，企業越來越關注挖掘真實的培訓需求，將培訓資源用在刀刃上;在培訓方式方面，結合成人教育的特點，創新了很多具有實效的教學方法，包括在職培訓、委托培養、職業指導、現場培訓、案例分析、小組研討、情景模擬、崗位輪換、工作擴大化等;
如今，隨著培訓被作為實現企業目標的有效手段被人們的普遍接受，以及培訓活動的廣泛展開，培訓工作日趨職業化。這主要表現為：培訓已發展了自己的一套理論體系;已發展了一批專門從事培訓工作的管理人員和培訓專家，并以專業的培訓知識獲取了認可;形成了培訓的工作標準(ISO10015)，并逐步形成了培訓的職業文化;完善和優化了培訓流程，在課程開發、授課技巧和培訓成果轉化方面產生了許多有效的實踐方法，充分保證了培訓的有效性，培訓能顯著提升員工素質已得到廣泛認同。
面對第一個問題，企業就需要在培訓各個環節提升專業程度，使培訓前的需求分析與策劃、培訓中的現場掌控和培訓后的成果轉化等方面充分發揮作用，保證培訓的效果，確保在培訓技術方面能顯著提升員工綜合素質。
培訓后學員是否愿意和能夠將知識、技能充分應用在實際工作上
員工通過培訓獲得知識與技能的增長，從這個意義上來說，是員工本人得到了增值，但員工是否愿意將這些知識和技能運用到工作中，或者能不能運用到工作上，還需要企業采取進一步的措施。
企業是一個系統，員工在這個系統中都不是獨立的一個個體，而都是置于某一團體下，他的表現不僅導致他個人的績效，而且會對所在的團隊造成，甚至影響企業這個系統的正常運作。培訓的成果能否最終轉化為企業績效，關鍵在于組織需要提供一套機制，使培訓后的學員愿意和能夠將知識和技能應用在實際工作中。
首先是解決“愿意”的問題，員工在運用所學知識到實際工作中，能給他帶來實際的效益，這樣他才會有意愿去做。任職資格管理體系和績效管理系統是其中較為有效的促進員工培訓知識應用的兩種機制。
一方面，任職資格管理體系從崗位規劃的需要出發，建立各個層級崗位的任職標準，并以任職標準為基礎，設計相應的培訓課程，將培訓內容集中在崗位所需要的知識與能力上，并且滿足員工長期發展的需求，員工通過針對性的培訓獲得相應技能后，組織將為員工的成長提供進一步的崗位發展空間。反之，若員工不具備相應崗位工作的任職標準，則在發展空間上將遭受限制，因此，員工會盡心參加培訓，提升任職能力，以期獲得崗位發展的空間。
另一方面，沒有人愿意一直處在低績效的行列，獲得認可是人最潛意識的追求。
其次是解決“能夠”的問題，知識的轉化是一門科學，其中的關鍵是掌握如何應用所學知識的能力。培訓完成之后，員工愿意將所學知識和技能應用在實際工作中，同時，企業需要在成果轉化的過程中幫助員工進行順利應用，包括員工主管、人力資源部、培訓講師和員工自己分別采取措施，以實現學習成果的轉化。
培訓后的學員是否會長期為企業服務