在紛繁復雜，誘惑滿街的企業運營過程中，企業的人力資源開發應如何來做呢，中小企業又應該如何來做呢!不管是培訓也好，人力資源開發也好。都是企業的一項致力于人力資源增值的投資活動過程與知識管理的過程。結合多年從事人力資源實踐的感性認識，現從一個中心、三個維度來談中小的人力資源開發特點。
一個中心，就是文化與戰略的中心，企業文化與戰略是企業人力資源開發活動的原始起點，文化是企業人力資源開發的方向標;戰略是企業人力資源開發活動的路線圖。
企業文化的所處在的階段決定了企業人力資源開發活動的基本態勢與模式，簡單的說就是人力資源開發活動在企業中的重視程度與投入程度，可支配的資源等。文化解決了一個方向問題，從而也間接的解決了企業人力資源開發活動的基石問題，人力資源開發是基于什么樣的基礎之上的。
戰略是企業對文化的一種行為闡述過程，對企業遠景最直接的一種溝通“解碼”，是整個企業人力資源資源活動的“路線圖”，更是企業人力資源開發活動的原動力——因為人力資源開發活動最終目標是推進企業戰略目標達成，推動公司文化起飛與降落。
基于職務模型的人力資源開發活動——更多是基于公司現實意義上的人力資源開發活動，重點是解決日常人力資源開發系統的運作問題與組織常規能力體系問題，重點集中在按照企業內部職務模型建立或整合人力資源開發流程——培訓及相關的管理制度;內部講師隊伍組建、基于職務模型的培訓教材的開發。
這個階段的人力資源開發活動可以按照職務模型來進行，根據職務模型及職務說明書系統來建立企業基于實踐意義上的人力資源開發活動，這個過程的運作的復雜性、專業性、規范化性取決與企業的職務模型專業化程度，復雜程度，規范程度。
在國內中小中，就個人經驗來說，經常碰到一些中小企業的人力資源開發毫無目標性的進入一些所謂大師的課程，最后是公司花了不少錢，結果無法形成系統，所做的人力資源開發無論是實踐角度還是戰略規劃角度都不能形成系統性，最后就會碰到企業人力資源開發結果整合問題。
基于現實意義而言，中小企業人力資源開發第一基礎面在公司內部基于職務模型的人力資源開發，因為在國內管理水并不是很高的中小企業，基本局面是企業中每個崗位上的人員不知道或者知之甚少——職務的基本工作內容，基本素質要求、基本技能要求等。這樣情形下如果盲目的去做大規模、實踐與理論都系統、專業化高度深的人力資源開發，中小企業的人力資源開發將走向緣木求魚，海市蜃樓的局面。
中小企業要做好人力資源開發的第一步是建立基于職務模型的內部人力資源開發體系建立，而不是一味的去追求人力資源開發活動的高規格、高成本、大型化的外包給教育培訓機構、或是咨詢公司。職務模型確立了職族、職級、職等、職務稱呼、職務通道及相關的職務說明書體系。按照職務模型體系建立一個基于現實意義的人力資源開發體系。
一般來說，實踐可以分為幾個步驟。首先按照職務模型與職務說明書體系來確立企業內部人力資源開發重點，即對每個新入職者(包含升職與新員工)應知、應會的內容進行標準化，包括教材標準化、培訓形式標準化、培訓結果評價標準化;二是內部講師隊伍的建立，內部講師培訓流程標準化;三是日常培訓系統流程制度化;四是該體系與其他流程的銜接、整合。這樣我們就基本解決了企業不同層面的人力資源基于職務模型現實意義培訓管理開發活動。