引導語：大家知道什么是人力資源職業化？下面是小編收集的人力資源職業化的相關文章，歡迎大家閱讀！
淺析人力資源職業化
那么什么是人力資源職業化——他是一個過程，一個人力資源管理專業化、規范化、流程化、制度化、系統化 ，并堅持人力資源從業者應有的職業道德、為組織提供可持續發展能力群體的一個過程。
首先，人力資源實踐個體職業化問題——(專業化能力問題;個體理性定位問題)這是人力資源管理邁向職業化的重要基石之一。 作為HR應具備的知識模塊，從基本知識分類來看，我們應該良好的人際能力，語言能力、專業能力;其中人際能力與語言能力是人力資源從業者的基石，關于人際能力的重要性毋庸再談。但是語言能力，我們往往只意識到口頭的語言能力;這里我們所強調書面的主要指的是報告的撰寫能力，報表、報告的審閱能力。
專業能力包括人力資源專業技能模塊，如業績管理、薪酬設計與管理、招募、人力資源開發與管理、勞資關系管理、人力資源e化、知識管理、工作分析、職務評價、人力資源戰略管理、文化執行等;另外就是基于價值鏈的人力資源外延知識，如資金流-財務知識;信息流-信息采集、分析、運用系統;物流知識;技術流-公司產品技術發展的態勢，方向，對這個產業技術的熟悉程度等;戰略-戰略分析與執行的基本手法……
一個人力資源從業者如果無法構建這些知識模塊，特別是專業知識模塊上無法突破，那么人力資源職業化將會是建立在弄權與謀權的人際關系平衡上的海市蜃樓，將是無本之木，無論是個體人力資源職業化，組織人力資源職業化管理，還是社會屬性人力資源職業化進程都將建立在這個基礎之上。
人力資源實踐這理性定位自我問題。我們經常看到我們的人力資源在郁悶中，然后郁悶的離開公司，公司的人力資源部也逐漸變邊緣化。為什么會這樣呢，我想個中因素很大程度是人力資源實踐者本身問題。或許我們可以從人力資源重要性與人力資源從業者、或人力資源部門重要性的差異性問題來看，人力資源理性定位自我的問題。
人力資源的重要性與人力資源從業者或部門重要性的差異，我們經常碰到人力資源從業人員把人力資源重要性等同與人力資源部或人力資源專業從業人員的重要性。實際兩者具有本質的差異性。人力資源重要性——是對推動組織戰略、運營效率能力的一種追求與需求，或說是渴望;部門的重要性——是組織群體在權利分配的過程中對權利與利益分配的欲望滿足感的追求。
一個部門的重要性取決兩個維度，一是組織結構的戰略定位;二是該流程或部門的專業化、職業化水平。關于組織機構戰略定位在此不作多述，關于部門或流程的重要性——直接表現是組織的人力資源實踐活動專業程度能否令人信服，是否具有專家權威，直接形成權利結構中的專家權利。如果沒有，那么在組織中大家雖然能認識到組織人力資源重要性，但不可避免的是組織人力資源從業人員或組織人力資源部出現邊緣化問題。
最后是由于HR從業人員對組織運營的外延知識、如營銷、研發、財務、戰略、品牌等領域的專業知識的缺失或不熟悉導致了HR只能從HR職能或流程角度來談人力資源的重要性，難免就形成——管中窺豹，只見一斑、坐井觀天的現象。這也就不難明白工作擴大與豐富化，這些工作設計理念出現，雖然他是為了解決過渡分工帶來的生產率損失問題，但解決流程之間的專業溝通問題，個人覺得這也是其中之一吧。
如果HR實踐人員能理性對待以上幾個問題，就不難對人力資源重要性作出理性定位，對自己所在組織人力資源實踐人員或部門或流程所處的地位做出理性定位。作為HR如果不能認識到這些問題，大談如何做好人力資源、如何說服老總或大家做好人力資源的結果只能是——陣痛與煎熬……
痛苦的根源——在于HR從業人員不能理性定位人力資源的重要性與部門重要性或本身重要性的原因，沒有理解人力資源重要性在不同的組織、不同組織生命周期與文化戰略下的意義是相對而言，且不能等同人或部門。所以還是經常會碰到人力資源很重要，但人力資源部卻在邊緣化的顯現，也就見怪不怪了。
其次，組織人力資源實踐環境問題;作為人力資源實踐的主要基地-組織，如何形成好的人力資源意識、氛圍，為人力資源實踐提供一個好的實踐環境，我想不外乎這幾個方面，組織對人力資源理性認識問題;人力資源職能定位問題;人力資源價值評價周期問題
組織對人力資源理性認識問題。一是，高層意識問題。高層經理對人力資源的認識，決定了組織人力資源實踐活動開展難易。只有解決了經營管理團隊對人力資源的認知問題，人力資源實踐活動才有可能有一個好的開始。但是我們的HR 擁有強烈的說服基層員工的能力與信心，卻缺乏說服總經理、總裁或副總經理的勇氣， 或是出于生存壓力的妥協，或是在專業能力的瀛弱。
培訓，或許是一種很好的方式，但是，關鍵是用什么樣的方式培訓，首先是高層培訓面臨的是時間安排、意識整合的艱難性;我們的HR經常是自己親自上陣沖殺一方，以求得到解脫。根據這么多年的人力資源的實踐，個人認為還是“他山之石、可以攻玉”比較好用，秉承對公司負責任的做法，找一些適合公司的外部智慧機構來解決高層人力資源認知培訓問題。正確的解決高層領導意識整合或改善問題 ;只有解決了高層意識問題，人力資源實踐環境才能逐步改善，才有改善的可能……
二是，中堅管理團隊的關于人力資源職能責任分擔的意識問題。上面我們解決了意識、理念的問，可是實際在運營、配合的時間的是中間管理團隊，我們如何來引導中間管理團隊由意識層面轉化為實際操作層面，將一個思想轉化為行動的計劃，并且以制度的形式來加以確立。首先我們必須來做組織結構梳理、工作分析與職務評價，以職務模型來確立這些。遠比我們的口號好。在這里的感人經驗，使最好按照邁克爾-波特的價值鏈模式進行人力資源意識與權責的確立，這比按照職能建立要好一些，當然這取決于組織實際的態勢。
三是，如何正確引導組織基層員工對人力資源的期待問題。在組織人力資源實踐中，如何引導人力資源產品最終的客戶——員工的對人力資源心理期望值得問題，將是組織人力資源從業者一個重要課題。這個命題很大程度上體現了人力資源部門在實踐層面上的品牌形象，如果無法培植出一個健康、陽光、和諧的組織人力資源品牌形象，那么組織人力資源將在一種機械被動式的管理中前行。
人力資源在不同的組織目標下與組織發展的態勢下，組織的人力資源定位是不同，組織所需要的人力資源運營環境也是不同的，如下圖表所示
作為人力資源專業從業人員或實踐人員，我們既然能明白了組織在不同生命周期，人力資源資源扮演的角色不同、實際哪環境不同，那么剩下的就是如何調整自己的定位，包括心理、實際工作中的行為，及相關工作計劃。如果人力資源實踐活動明白了這些，也就不會管中窺豹-只見一斑……，人力資源自我理性定位也就隨之而解決，人力資源實踐環境問題也隨之改善。
人力資源價值評價周期問題。多年的實踐中，我經常看到，我們老總或經營團隊的對高質量人力資源實踐活動的迫切性，以及公司運營的壓力，對公司人力資源實踐活動，追求短期效益，在很短時間就來評價人力資源活動，像評價營銷業績一樣來評價人力資源實踐活動的有效性、信度。
如何來建立一個人力資源實踐活動的評價體系，這可能是人力資源實踐活動能否走向成功的又一關鍵因素。從多年的實踐的過程中，我一般對人力資源實踐活動按照3個月、6個月、12個月來做人力資源日常實踐評價;主要評價日常系統維護狀況與人力資源實踐計劃的執行程度，人力資源專業從業人員整體態勢以及其他人力資源職能承當者的態勢。
基于銜接性與持續性而言。按照3年一個周期的人力資源系統戰略規劃為基礎的中長期人力資源實踐系統評價體系;主要關注人力資源在該段時間內的適應性、執行程度、人力資源政策的延續性等。
基于戰略意義而言，建立基于戰略意義上(5年為起點)的人力資源戰略評價體系，主要評價，(一)組織結構適應性與發展性;(二)人力資源系統的完整性、專業性、適應性與可持續性;(三)基于素質模型的知識管理;(四)檢驗人力資源與文化、組織價值鏈的適應性與可融合性;(五)檢驗組織運營目標、戰略與人力資源的協調性。
只有解決了人力資源理性的評價系統，人力資源才有可能走出評價誤區，給人力資源實踐活動一個公平、合理、適宜的生存環境。人力資源才有可能成為組織運營業績、水平提升的強勁動力。
再次，社會對人力資源實踐環境改善問題;一是專業學術開發系統;二是國家政策規范系統;三是民間人力資源組織推動作用;
人力資源是一門多學科交叉的實踐學科，具有很強的時間性。他在國內發展也不過十年而以，目前還無法形成具有系統、專業的師資、教學隊伍與適合中國國情的教材，包括一些案例。這或許是我們的高等教育體系需要思索一些事情。國內大學對人力資源實踐學科學術水平的提升與培養的模式的探索、創新，從教材到師資。
在多年的人力資源實踐活動中，感受最深的是，國內需要的不是一臺復印機式的學者，而是需要在此基礎上建立適合國情的原創性、可實踐性的著作或理論，但是很遺憾，看到更多的是把英文的作品翻譯后變換觀點的論文，更不用說實踐性了，因為本身就缺乏實踐經驗，又不肯專注理論的原創性，那么何談培養好的人力資源實踐者，因為人力資源最終是要在組織進行實踐的……
質疑國內諸多的人力資源考試及相關制度體系;出臺了很多所謂的人力資源認證培訓體系，不可否認在某種程度上提高行業從業人員水平。這不禁使我想起諾干年前，ISO質量認證體系風行國內的時候，我作為特邀注冊審核員陪伴一個國外審核機構，復審一個工廠，最后德國工程師說了一句“這就是中國的質量認證嗎”……從那以后我 再也不說自己是國家注冊審核員，也從不去考什么證書之類……
我們目前的人力資源認證培訓我也接觸過，從實踐的角度來說，這根本不是在培養人力資源實踐專業人員。不如說是在賣證，賺錢……多種系統、多種行業推出同一種培訓，教材也可能不一樣……
在目前的環境下，如何構建權威培訓品牌與機構，如何建立編寫、更新培訓教材體系，如何建立資格評價體系，是否就是像當前，考考名詞解釋呢……教材的開發應該征詢那些人意見呢，等等這些，可能都是我們人力資源認證機構及相關管理機構需要解決的，只有這樣方有可持續，無論是培訓機構還是學員……
但愿我們認證培訓機構不要失去應有的良知、但愿我們的編寫教材的老師們不在是一群復印機式的學者、但愿我們的人力資源實踐者不再是為了考證而考證……人力資源職業化才有可能邁出其社會屬性的一步。
民間組織的推動，作為民間的組織，人力資源協會如何推動不同區域之間的人力資源的交流、互動;如何提高行業自律;如何構建行業信用體系。將起到不可限量的作用。這時所有民間人力資源組織的責任與義務。
最后，我想談談人力資源戰略性系統建設問題。或許我們很多的HR一直在延續這樣的模式，我們今天需要解決什么問題，那么就解決某個問題;或許這在組織的創立的時候是適宜的，但是一旦組織進入一個高速發展期，組織人力資源系統將到處都是漏洞，到處是問題……
在經濟學上有結構經濟學之說，就是從結構-行為-結果的模式;同樣的道理組織的人力資源必須解決結構問題，也就是我們常說的系統問題，如果結構-系統沒有做好，那么后面無論你如何的改善，也將是南轅北撤，或是掩耳盜鈴……
人力資源系統結構分為人力資源職能模塊結構、基于人事實踐的模塊結構;基于戰略與文化的環境結構;只有規劃并建立了基于戰略的人力資源系統問題，人力資源實踐活動才能朝正確的方向前進，人力資源職業化才有可能成為可能……
人力資源職業化的利器——意識的整合與管理。其實人力資源在解決了個體專業能力問題，組織的微觀環境問題，與社會的宏觀環境問題，人力資源本身基于組織戰略與文化的結構問題，那么最后的問題是——意識整合與管理問題。一般來說是基于文化的整合，然后分多個層面進行文化、制度、流程、價值鏈的整合等。關于意識整合。但首先我必須認識組織意識所處在的態勢，才有可能進行人力資源意識整合于管理。
意識整合于管理是人力資源職業化的根本目的——如何讓組織所有成員或社會來認識人力資源資本的概念、如何來善待與善用這個資本;推動組織運營業績與戰略的實施，推動社會的生產率與文明的進步。