從另一個角度也可以這樣理解，要么是HRBP能夠勝任業務流程的管理，要么就是業務流程的管理者能夠勝任HRBP，總之兩者開始融合在一起，筆者把這種現象稱為兩類流程的“融化”，當然只有“多專多能”型人才才能做到這點。
當越來越多的業務流程管理者可以同時承擔人才價值管理職能時，人才資源管理功能將得到進一步提升，此時就會有越多越多的管理者開始從事策略性工作(COE)。在第二個階段，SSC價值弱化，BP更加普及，COE價值增強，這個趨勢象征著三支柱逐漸瓦解，而四角色也開始融合。
人力資源團隊消失
當“多專多能”型人才越來越多時，人力資源團隊也將徹底消失，取而代之的是系統化、集成化管理，各種職能都將“融化”在核心業務流程上，“四角色模型”與“三支柱模型”也消失得無影無蹤，此時不同職能之間實現了無縫對接，只有這樣企業的價值創造才能真正實現無邊界。
在第三個階段，所有職能都開始“融化”在業務流程中，這種組織就是流程型組織，采取的是流程型組織結構，企業從垂直的價值創造形式變為橫向，業務流程的兩端都是外部客戶，業務流程上則是內部客戶，業務流程上都是價值交換關系，有了價值交換才能使人才價值更清晰，這就是人才價值管理的本質。拉姆·查蘭與戴維·尤里奇不僅有爭論也有共識，共識即人力資源管理職能必須服務于業務發展，當人才價值管理流程與業務流程重合時，不就是最有效的支撐?
不難看出，流程型組織結構，使企業成為了一個“鏈條”，這個“鏈條”的形成使在企業互聯網時代如魚得水，在“產業鏈”中可以不斷向下游延伸，在“供應鏈”中可以“伸縮自如”，在“生態鏈”中可以“快魚吃慢魚”，這種組織形態與互聯網時代特征相匹配，是企業形態進化的方向。依據這個規律，筆者才認為人力資源部終將消失，其歷史使命也將在互聯網時代終結，而人力資源管理職能終將回歸本源：由管理者承載，旨在提升人才價值，使企業價值創造最大化。